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淺談醫院院長的職業化進程論文
[摘要]一直以來，中國醫院院長職業化問題引起政府和衛生行政部門的重視，本文從醫院院長職業化的困難、目標、行為和結果四個方面予以闡述。
[關鍵詞]院長，職業化，醫院管理
引言
隨著科技的迅猛發展和社會生產方式的變遷，人力資源作為社會經濟活動中最為寶貴的要素，日益被人們所認識。人力資源的開發和利用無疑是當今社會經濟增長的恒久動力。在人力資源真正被中國管理者認識之前，只有“人事”，而無“人力資源”的概念。現代人力資源強調以人為中心，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，滿足個人的自我實現需求。而傳統的人事管理忽視人的主觀能動性和需求，其管理職能也主要是直線管理和進行協調。嚴格的制度，命令式和簡單粗暴的管理令員工難以接受。人力資源管理的職能不再是純粹的命令式直線管理和協調，更重要的是為決策層在各重大決策提供信息，為制訂人力資源戰略規劃提供信息。“以人為中心”貫穿了整個過程。
經濟全球化帶來醫療全球化。醫院作為知識、技術密集型行業，它的理想運行狀態是優質高效低耗，雖然不是單純的企業，但也要引進企業管理方法。人力資源管理是其中關鍵的環節，醫院人才素質的高低直接影響到的醫療水平、服務質量、社會效益和經濟效益。醫院要順應新經濟時代的要求，就要有一批能夠迎接挑戰、了解醫院事業發展內在規律的新型管理人才。醫院院長既是人力資源中重要的一環，又是人力資源管理的實施者。人力資源改革計劃的制定要依靠醫院的高層管理人員，尤其是院長，如果院長不具備現代管理知識，沒有人力資源管理的意識，整個醫院人力資源的變革也無法進行。因此，醫院人力資源的變革應該是自上而下的，改革應該從院長入手。
由于中國幾十年來計劃經濟的管理體制，衛生行業各企業內部基本上是經驗管理，絕大部分各級管理人員也都從衛生專業人員中選拔，他們缺乏系統的管理知識培訓，難以適應市場經濟和衛生事業發展的要求。目前我國醫院高層及中層管理者主要來源于技術骨干或學科帶頭人，就是所謂的專家當院長。他們身兼數職，既要管理醫院、出專家門診、又要帶研究生，國內外學術會議不能落，還要在各種學術團體盡職，可謂分身乏術。因此，中國醫院的院長被稱為是“專業做專家、業余當院長”。他們雖然在專業技術上是強者，但是在上崗前后卻缺乏系統的管理知識培訓，管理方法屬于傳統經驗型和封閉型，上億元的大攤子由此漏洞頗多。專家并非不能當院長，而是有的專家未必懂管理。
隨著市場競爭的加劇，擺在院長面前的問題就越來越多。醫院院長“職業化”迫在眉捷。醫院院長“職業化”的進程包含了四個方面，我們可以用一個英文單詞――STAR來概括。
S：Situation=Whatbackground？階段行為主體―中國醫院院長的整體情況。為什么要“職業化”。認清背景是制定職業化目標的前提。
T：Target=Whataim？些素質。A：Action=Whatdoneandhowdone？在這一環境之下，行為主體應采取怎樣的措施，怎樣去實施。這一實施過程包括：步驟，實施過程中的細節，哪些是要把握的，哪些是要避免的。即怎樣“職業化”。R：Result=Whateffect？行為的結果或者影響。即院長職業化的未來趨勢。
一、Situation――專家當院長的困境
進入新世紀，以改革而著稱的北京某醫院以“副院長”待遇從南方挖來了一名30多歲有MBA學歷背景的總會計師；在廣州、深圳，有MBA背景的醫院院長更不在少數。這些事例引發了眾人的思考：新世紀的院長由誰來當，MBA還是醫學專家？甚至有人認為，專家當院長即將走向終結。這并非本文討論的重點，但有一點可以肯定的是，這個事例告訴我們，中國傳統的院長選拔方式正在經受嚴峻的考驗，院長的管理水平亟待提高。國內大醫院絕大多數是醫療專家當院長，這一點和日本相似。而其他國家逐漸學習美國模式，即醫院由CEO任院長。國外的院長知識結構與國內不一樣，一個醫院由三種類型的院長構成，第一種是管理院長，工商管理碩士出身(MBA)，或者是公共管理碩士(MPA)。MBA強調把醫院經營成企業形象，注重醫院的經濟，贏利性醫院尤其如此，注重成本核算，醫院的公共形象，研究醫院更多占領市場份額。非贏利性醫院的院長則是MPA擔任，他們多半來自政府機構的管理官員。不管MBA還是MPA，他們都注重管理，前者注重經營管理，后者注重公共管理和行政管理。第二種是副院長，允許醫療專家來擔任，以保證醫療質量。第三種是護理院長(部分國家的醫院存在)，國外醫院人員構成是低年資醫生和大量的護士，資深醫生是單獨開業的。由于體制的問題，我國醫院的院長不得不扮演“三合一”的角色，正如本文開頭所說，他們身兼數職，既要管理醫院、又要出專家門診、還要帶碩士生、博士生做科研，參加國內外學術會議，還要在各種學術團體任職。我國的醫院相當于國有企業中的大型企業，省級“三甲醫院”每所業務數億元，工作人員幾千人，門診人次超過百萬，這么大的攤子把管理者卻把管理當副業，有些醫院院長甚至因為是學術權威，“趕鴨子上架”逼到這一職位上去的。目前，我國醫院管理方面漏洞較多，比如經營管理成本核算，我國很多醫院處在粗放經營的初級狀態，根本談不上經營和成本核算，財力和物資方面浪費，人力方面也有浪費，做不到獎勤罰懶。此外醫院的會計制度主要是為了向上級做報表，而不適合做內部的微觀管理，所以干了多少活，消耗了多少能源、人力設備都沒有詳細數據，這樣就不能很好地管理醫院。醫院管理的漏洞與專家當院長有一定關系，專家身兼數職，怎能全心投入醫院管理。醫學專業具有專業性強、分科很細、具有高度工作自治性的特點并經過嚴格訓練，所以他們的思維比較程序化，很難把他的視野從尖端的領域引開而達到寬廣、多樣化、兼收并蓄的思維方式，而管理學科恰恰需要跳躍性、多元性、甚至是反向思維。專家的素質和類型并非不合適做院長，但是如果他們不具備行政、金融、財務、人事、政策等綜合素質和管理知識，就很難管理醫院。隨著醫院市場化的推進，院長的管理水平直接影響到一家醫院的經營業績，甚至醫院的命運。目前，我國醫院都試圖引進一些專業管理類人才，但管理領域人才相對缺乏，懂得醫院管理的人才就更難找了。MBA做院長還處于起步階段。體制的轉變不是一蹴而就的事情。
二、Target――醫院院長的重新定位
目前我國醫院里的管理人員絕大部分是從專業人員中選拔，基本上是實行的是經驗管理。管理的落后制約了衛生事業的發展。衛生行業有識之士已經發現，新世紀衛生事業的改革與發展需要一大批適合不同層次衛生工作需要的高素質的專業人才，特別是建立一支懂經濟、懂法律、掌握現代化管理知識和技術，符合社會主義市場經濟要求的職業化衛生管理干部隊伍。2000年12月29日，衛生部在衛生管理干部培訓領域建立的第一個培訓基金――“中國衛生管理人才培訓-麗珠基金”正式啟動。該基金主要用于開辦國內醫院高中層管理人員研修班，普及管理知識，推廣管理新理念；開展國外醫院管理考察學習活動，促進國內外醫療衛生管理領域的相互交流，借鑒國外的先進管理模式和經驗；創辦“醫院管理論壇”，拓展中國醫院管理科學研討園地，交流管理經驗，推進醫療衛生體制改革。
隨著市場競爭的加劇，擺在院長面前的難題也越來越多：“怎么才能用好大家辛苦掙來的錢？”“為什么提高了獎金，員工的積極性還是調動不起來？”“為什么制定了那么多醫院操作規范，醫療糾紛還是在增加？”這些都是院長們參加職業化管理培訓時擺出來的問題，為解決這些問題，他們主動接受培訓，邊學習職業化管理理論邊實踐。醫院職業化管理短期培訓班的開設為醫院院長的自我提升提供了途徑。據有關人士介紹，1999年他們第一次辦班時，只有不到20人參加。到了2001年，每期培訓班都有100多人參加。培訓班以MBA模式進行，主要內容包括：醫院戰略制定、財務管理、人力資源管理、風險管理、市場管理、經營運作和信息技術管理、變革管理等。像財務管理、人力資源都是目前醫院管理中非常重要，但院長們又不具備的知識。院長們認為，現代醫院管理者除了需要培養醫療行為的行銷與策略管理經驗，需要學習醫院品質管理和績效評估、成本分析的知識，以及人力資源管理的方法外，還要學會資本運營的知識，而這一切都需要系統培訓。由于國內醫生和醫院是連為一體的，不像國外的醫生是流動的，因此國外的醫院管理者只懂管理就夠了，而中國的醫院管理者還必須加上醫學背景。總而言之，現代中國醫院的管理者應具備的素質是：學醫出身，懂經濟管理，掌握組織管理學和管理心理學知識，懂信息技術。從管理素質上來說，院長應具備基本的道德品質、敬業精神、管理的智慧。從理論到實踐應有扎實的醫院管理知識和豐富的相關學科知識。
三、Action――從宏觀和微觀上把握職業化進程
由于我國醫院的管理者都沿襲了“醫生――出色的醫療專家――院長”的成長模式，職業化的道路相當艱難。要真正地搞好職業化的進程，要把握要宏觀和微觀兩個方面：
宏觀：體制再造――要與現實相配、與國際接軌，就非得體制再造。無論什么樣的改革，體制的變革應是根本。資料顯示，美國有3家醫院管理集團進入了世界500強，整個醫療衛生產業占GDP的14%，而我國的醫療衛生事業卻面臨著體制和結構的雙重困窘。北京現有68家三級甲等醫院，實際上20～25家就足夠了。多余的怎么辦？大量的乙級、二等怎么辦？生存都有問題，何談職業化管理？至于醫院管理者、尤其是院長的職業化角色轉換之所以艱難，有一種說法是：管好醫院的確有太多的東西需要系統地學習，但還得擠時間堅持出門診、查房。為什么？心里不踏實。現在提倡干部能上能下，如果把臨床全放下，哪天不讓當院長了，哪個科肯要？內科醫生還好辦，外科手術刀扔三個月手就生了!這種情況又怎么可能全身心地投入醫院管理工作？還有，在現在的機制下，院長一個月也就比一般職工多幾百元工資，事業心和奉獻精神又能支撐多久？提升對人力資源管理的投入――目前在我國32萬個醫療衛生機構中，合資合作醫療機構近百家其中醫院30余所，營利性醫院僅有0.73%，遠不及美國市場營利性醫院所占的比例；美國醫院最大的支出是人力資源，占到總支出的50%左右，而我國醫院最大的支出卻是所謂的“三片”：藥片、鐵片(設備)、瓦片(基建)，人力資源所占比例不到20%，其中很大一部分還是行政和后勤人員，真正創造價值的醫護人員實際上被忽視了。這可以回答紅包、回扣為何屢禁不止的問題：灰色收入已然成了補償機制；另一方面，成本核算的缺位，直接導致了醫院利潤跑冒滴漏現象的大量發生。中國同美國相比，醫療水平、設備、醫源都相差無幾，差就差在管理。美國人怕看醫生，是因為醫生的“天價”收費，而醫生的“天價”是由醫院的成本核算決定的。國內就沒有這種概念，醫院每一環節的人流、物流都缺乏成本核算：一切由政府定價。人力資源的核心是“以人為本”，院長作為人力資源最為關鍵的一環，如果不把院長個人素質和管理水平的提高給予足夠的支持和配合，職業化的進程將難以進行下去。
微觀：加強對醫院院長管理的培訓――具體形式有：舉辦院長崗位培訓班，時間控制在1個月內，根據情況設置課程，包括醫院管理與經營，領導藝術，財務管理，衛生經濟學，衛生法學和計算機應用等。請法律專家，經濟學專家及有實踐經驗的管理專家授課，理論教學的案例教學相結合，系統學習有關管理理論指導工作實踐；選派院長赴國外進修，可以到國外有先進管理技術和管理經驗的醫院，大學或研究機構學習進修，也可攻讀學位或者重點作某一方面的課題研究或者參觀考察；短期研修班，時間一周左右，以當前醫院改革與發展的熱點和難點問題為主，結合國內外醫院管理最新動態和國家有關衛生政策進行探討；舉辦專題研討班，醫院管理某一專題有關院長和職能部門管理干部學習研討，提高解決實際問題的能力與水平。
四、Result――“職業院長”登堂入室
隨著中國加入WTO和醫療改革的深化，未來5年，中國醫療改革速度將超過其它行業。專家認為，與健康有關的產業已成為或將成為國民經濟新的增長點，醫療市場幾年內將出現巨大變革趨勢。醫療競爭將比想象的來得還要快。擁有巨大潛力的中國醫療市場，已成為國外資本覬覦之源，現有的公有制醫療機構將面臨著內外夾擊、不得不變的競爭局面。醫院院長由職業經理人出任，董事會管理下的總經理負責制將出現在公有制醫院中。原來醫院院長主業當醫生，副余抓管理的現象將越來越少；連鎖醫療管理集團的數目將增加，新的醫院管理集團將出現；醫院作為企業運作、MBA出現在醫院管理隊伍中將不足為奇。醫院將設立品質管理、企業策劃、危機公關等部門，以應付可能出現的意外情況。
去年，北京大學將招收50～60名本科碩士學位連讀的7年制衛生管理學生，為醫院培養管理人才。此外，北大醫學部計劃招收有工作經歷的人，培養MPH(衛生管理碩士)。北京大學將2002年定為“醫院管理機制轉變年”，在這一年里醫院管理機制轉變將有三個大動作――學校衛生管理專業要招本碩連讀7年制學生；醫院將設立專管經營的副院長；現有醫院管理隊伍逐步接受職業化培訓。今后，北大醫學部的三家綜合醫院都必須配備一名專職分管經營的副院長。原來醫院只有分管醫療、教學、科研、后勤等工作的副院長，經營和財務工作并沒有單拎出來專人管理。此番想通過設立經營副院長的方式，將醫院的經營與醫療學術工作逐步分離開來。經營副院長將是脫離醫療工作的職業管理人，不再像以前的院長那樣“專業當醫生、業余做院長”。廣州部分醫院則推行總經理負責制，院長抓醫療技術，總經理抓醫院經營。
結論
總體上看，我國醫院管理隊伍的現狀已不適應醫院發展的需求。隨著現代醫院管理要求的不斷提高，必須要改變管理隊伍的現狀，使管理人員逐步走向職業化，使醫院管理逐步成為一種獨立的專業。管理者必須經過醫院管理專業的專門學習與培訓才能上崗，醫院管理工作將逐步成為一種社會職業。一方面，會有一大批醫院管理專業人――即職業經理人出現專門從事醫院管理工作，另一方面會涌現出大量的職業院長。“職業院長”的登堂入室將是未來這幾年里醫院人力資源變化發展的一個新趨勢，這也必將有利于我國醫院管理與國際接軌。
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