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如何制定唯快不破的商業決策
論及產品的時候，速度和靈活性就是制勝的關鍵。速度不只對產品重要，對業務的其它層面也重要。那么如何制定唯快不破的商業決策?本文跟您分享相關內容，希望你會喜歡。
我長久以來都相信著，速度是商業中的終極武器。其它條件相同的情況下，市場中最快的企業就會勝出。在你觀察的幾乎每一個行業中的領導者當中，速度即使不是它們唯一的決定性特征，也是它們的決定性特征之一。
速度在科技業之中，主要被視為產品發展的優勢。“動作迅速、打破產品”的心理，意即：對于最小可行產品以及靈活發展的追求，因此才會存在。許多人會同意，論及產品的時候，速度和靈活性就是制勝的關鍵。
他們無法掌握的是，速度不只對產品重要;它對業務的其它層面也重要。谷歌是快速的。通用汽車是緩慢的。初創公司是快速的。大公司是緩慢的。快速很清楚的等同于良好，但至于如何發展企業和職員，讓速度成為競爭上的強烈優勢，卻少有文章論述。
我相信，速度就像運動和健康飲食一樣，都能夠成為一種習慣。
通過一次持續、積極的努力來發展這些好習慣，我們可以將身為創辦人、執行人員和職員的我們，化身成為更快、更有效率的企業建造機器。除此之外，當一個團隊中有足夠的成員表現出這套習慣，而他們同時也被給予鼓勵、薪俸、升職以示獎勵的時候，企業本身就會加速。
“類別殺手”就是這么形成的。
那么，讓我們來分析一下。速度的元件是什么?仔細想想，所有的商業活動，實際上歸結于兩個簡單的事物：決策，以及執行決策。你的成功，取決于你在這兩者之中如何發展速度成為習慣的能力。
決策
當下激烈地執行的好決策，勝過下周的一個完美決策。
這段話是喬治·巴頓(George Patton)將軍說的，而我絕對同意這個說法。你是否記得，你上一次開會的時候，有人說道：“我們在離開房間之前，就要做出這個決策”嗎?那種感覺很棒吧?你會不會想要擁抱那個人一下?
決策和重新決策的過程，會在企業中浪費很多時間。重點是：什么時候決策，比做什么決策更為重要。
如果你習慣上會在決策過程開始的時候，考慮該項決策值得花多少時間和精力、誰需要參與決策過程、以及什么時候會得到答案，那么，你就已經發展到了速度的第一個重要能力。
這并不意味著所有的決策都必須迅速地做。有些決策，比其它決策更為復雜或關鍵。你可能有義務等待更多的資料。有些決策不容易逆轉，又有些決策若是選擇不當，可能會造成太大的破壞。最重要的是，有些決策未必需要立刻做出，也能維持下游的速度。
一開始就決定什么時候要決策，是一種又高深又有力的改變;它能使一切都加速。
我在谷歌的那么多年里，時常看到埃里克·施密特(Eric Schmidt)利用這個方法來作決策，而他可能是不假思索地這么做。創始人拉里(譯注：拉里·佩奇，Larry Page)和謝爾蓋(譯注：謝爾蓋·布林，Sergey Brin)以前是(現在也是)非常有主見的領袖，而他們都會參與每一項重大的決策，因此，埃里克知道他不能單方面作出巨大的選擇。這可能會耽誤許多事物，但是埃里克會確保他的決策都會在一個又實際又不失穩固的特定時間之內做出來。他以這種做法為作為自己的習慣，而這對谷歌來說，簡直是天壤之別。
如今，我們在Upstart是一間更小的公司，但是我們還是會一天數次做出關鍵的決策。我們持有一個深刻驅策我們的信念，那就是：快速的決策，遠遠勝過緩慢的決策，也完全勝過沒有決策。每一天，每一個小時，我們都會思考每一項決策有多重要，也會思考該項決策值得我們去花多少時間。有些決策值得我們花幾天去辯論與分析，但是絕大多數的決策，不值得我們花超過十分鐘。
內化一個決策會有多永久性、致命性、或非致命性，非常重要。極少數的決策是不能復原的。
請注意，速度并不意味著一名領袖要自上而下地作出所有的決策。良好決策的藝術，需要你從團隊那里收集意見和觀點，然后邁向一個最終的決策，而決策的方式也要讓大家清楚知道，所有的意見已經被聆聽。隨著我在事業中成長，我不再直接告訴別人我已經擁有正確的答案，而是塑造并掌舵討論，以致達到一個結果。我不會將它稱為“建立共識”——你不會希望自己被共識挾持著——不過，別人的意見，能夠幫助你更快地達到正確的決策，同時擁有團隊的支持。
這不是對于草率決策的支持。我有時候可能會太過“全速前進”，而且我的聯合創始人安娜(譯注：安娜·康塞曼，Anna M. Counselman) 會說：“這是一項重大的決策。雖然我們認為我們知道該怎么做，但是我們再給它24小時的時間吧。”她利用這個智慧，曾經多次救了我們一把。
懂得要什么時候結束辯論，并且作出決策，是一門藝術。許多領袖會在雙方有著很好的論點和高漲情緒的情況下，不愿意作出最后的決策。我們直覺上會希望團隊能夠自己達到正確的決策。但我發現，當人們聽到你即將接過棒子，為某項決策負起責任的時候，他們就會感到非常地放心。使用“首席執行官的專有特權”——意即，作出最后決策的特權——不是你每天應該做的事。只要你很少這么做，你其實可以讓你的職員更安心;除此之外，你可以堅定地決策，理性地解釋你的選擇，并堅持你的決策，以此博得更多的信任。
事實上，衡量你的團隊成員的安心程度，是一個很有幫助的尺度，讓你測量你的速度是否夠快。
當你看到人們有稍微的不安，并且感到被伸展的時候，你就會知道你的速度有夠快。但是，如果你的速度太快，你也會在他們的臉上看得到，而注意到這一點，也很重要。
我在谷歌的時候，拉里·佩奇非常善于迫使人們迅速地作出決策，以致團隊里的人感覺像是要把車子開下懸崖一般。他會盡量驅策決策過程，同時又不跨越人們不安的界限。他的本性就是要問：“為何不可?我們為什么不能做得比這樣更快?”，然后等著看人們是否會開始驚慌大喊。他實在是能夠團結大家來支持這個理論，就是：快速的決策，總是更好的，除非它是會致命的。
執行決策
很多人會花很多時間來改善他們的生產力系統和待辦清單。不過，在一個團隊和業務的環境當中，盡速地執行一項決策，是一個截然不同的概念。以下是我學到的如何有動力地執行決策的方法。
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