企業戰略規劃模板（通用14篇）
戰略規劃是指對重大的、全局性的、基本的、未來的目標、方針、任務的謀劃。下面是小編為大家收集的企業戰略規劃，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業戰略規劃 1
目前，國內很多企業在進行戰略規劃的同時，忽視了企業文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰略規劃要么收效甚微要么中途夭折甚至最終的流產。因此，端正和認識企業文化與企業戰略的關系和分量是必須引起多數企業密切關注的主題。
一、企業文化是企業戰略規劃和實施的基石
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。只要是企業，不管它是什么類型，都擺脫不了圍繞爭取最終實現企業核心價值觀的邏輯范疇。企業思想是企業文化的主線，企業的戰略規劃受企業思想的制約，因而，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。
我們知道：企業的主要基本元素之一是生產力，而人是生產力集合的關鍵因素；生產力集合，是建立在以個體單元文化為基礎的個人素質支撐點上的整體集合，這個整體集合形成了企業最初的整體素質。整體素質的整合和提高，是企業競爭能力的本質提高，也因此使企業文化具有了根本上的理念取向和整體上的現實意義。也就是說：企業文化是以具有企業最終價值導向并依此為主導理念而對不同層次個體文化形成的基本素質集合的客觀整合，從而，凝聚成企業的基本戰斗力，而這種戰斗能力是企業賴以有效存活的根本。忽略了這一點，就忽略了企業的根本。
在企業文化體系中，不管你是文化傳播、組織文化、管理文化擬或是其它什么文化，都擺脫不了必然圍繞最終爭取實現企業價值目標的基本點——核心價值觀。所以，企業思想是企業生存和發展的理念，是用于支撐和調節企業價值鏈并始終處于支配地位的主觀有機體；企業戰略——只能是企業為達成其最終價值取向并以人為方式進行的客觀的刻意技術謀劃。
二、企業文化的塑造、整合和提升是為了滿足企業不同生存階段的不同需求，并始終圍繞其最終力爭達成的企業價值目標。
企業文化與個體單元，以及與組成企業生產力的個體單元素質與個體單元素質之間存在著顯著差異，企業賴以生存的環境及自身條件的階段與不同階段間的變化存在著差異。也就是說：
1、組成企業生產力的個體單元之間的素質差異，是由組成企業生產力的一個個來自四面八方的個體單元組成，而這些個體單元又因其客觀和主觀因素差異的存在，使其在素質程度上的參次不齊，以至由此形成的人生觀和價值觀的必然差異。
2、因為企業文化是用于服務于企業并具有鮮明指向性和可操作性的刻意行為理念，因而，與被動形成的個體單元文化具有本質上的原則區別，顯然，后者的客觀形成和能動因素并不比前者簡單。所以，企業價值觀與個體單元價值觀因其諸多內外促成因素的不同使其理念存在顯著的差異理所當然。
3、企業理念隨環境、時間、規模、進展階段的不同而對其要求有所不同。
所以，要符合和滿足企業為達成其最終目的的需求，就必須縮小或消除上述差異：
1、為了企業的最終價值取向的達成所建立的企業理念支撐體系，首先是為了減小和拉進個體單元價值與企業最終價值取向之間的差距，使其盡可能的接近企業的宏觀整體一致性和能動性，以符合并滿足企業的生存與宏觀戰略發展的需求。
2、對組成企業生產力的個體單元間進行間接或直接的素質提升和整合，促進生產力的發展，以符合和滿足企業的競爭戰略需求。
3、對企業文化的自身和與周邊先進文化的不斷整合與創新，是為了適應和滿足企業在不同時期、不同環境和不同條件下企業戰略發展的過程中對企業的不同需求。
三、企業的戰略規劃和企業文化的塑造和提升必須注意基于企業的現實
不管是企業文化，還是企業戰略擬或是企業一般性謀劃，脫離了企業的.實際，就失去了其本身存在的價值和意義。
企業的培訓更是如此。宏觀理論的技術失誤與理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切實際和急于求成的行為動機，這就是很多企業雖經過培訓但沒起什么大作用的根本原因。只要是企業，不管是何種類型，自從其企業開張就必然存在價值取向和經營謀劃，成功與否的區別在于其對時序、大小、理念、層次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常嚴重的決策失誤和行為偏離，最終導致企業走入頹敗。所以，企業的決策者和主要管理者必須首先加強學習，扭轉主觀邏輯錯誤。
關于企業戰略的規劃和實施，并不是任何規模的企業均能適用或死搬硬套的；而戰略思想和戰略方式方法的應用，卻不受任何條件的限制和約束，是任何規模和條件下的企業均可以因地制宜、根據自身條件加以靈活運用和在此基礎上創新發展的。
所以，認真學習和掌握戰略思想和戰略運用技巧，一頭從企業的主觀上抓好企業文化的建設與提升，促使企業整體文化素質、生產力和競爭力的提升，另一頭從企業的客觀上抓好企業戰略的規劃和實施，以主觀的機動敦促客觀的能動，使其有機的協調和配合，是企業的主要決策者、管理者和核心管理層必須抓緊抓好的頭等大事。
企業戰略規劃 2
受國際金融危機對中國實體經濟沖擊的影響， 鋼鐵產能過剩加劇， 需求增速持續放緩， 供求關系的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特征。 抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。邯鋼經過 20xx 年-20xx 年的發展，基本完成了"產業轉型、裝備升級 ",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。 五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由 20xx 年的 256.6 噸/人·年， 提升到 20xx年的 508.7 噸/人·年，勞動生產率增幅近 1 倍，為傳統國有鋼鐵企業盡快走出困境作了有益的探索。
一、企業發展戰略概述。
邯鋼 1958 年建廠，經過 50 多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期， 取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。20xx 年河北鋼鐵集團的組建，為邯鋼的戰略發展制訂了新的規劃，注入了新的活力。
"十一五 "期間 ,邯鋼依據國家 《鋼鐵產業發展政策 》和《鋼鐵產業調整和振興規劃 》，制定了以高附加值 、高技術含量精品板材為主要方向的 《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，于 20xx 年底由國家發改委正式批準實施。 20xx 年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。 在"十一五"總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產能，裝備升級改造"的步伐，到 20xx 年的"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、 盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示范企業目標。
20xx 年是邯鋼發展 "十二五 "規劃的開局年 ,公司 "十二五"總體戰略目標是："著力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示范企業。 建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標".
二、人力資源戰略規劃。
人力資源規劃是公司總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系，見圖 2. 科學合理的`人力資源規劃有助于減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。
1.人力資源"十一五"規劃。 "十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位。
總體思路：大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。
主要目標：推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。 控制主業人數：新區達產之后，本部鋼鐵主業職工總數控制在 20000 人以內。 "十一五"末，人均產鋼本部達到 550 噸 / 年。 具體措施：一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在 6%以下，技術業務人員為 10%以內。 二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。 三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。 積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五" 末，職工平均收入達到 5 萬元 / 年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到 7 萬元 / 年。
2.人力資源"十二五"規劃。根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五" 規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。
具體措施：一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。 二是圍繞公司 "主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示范區" 的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。 三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。 四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在 1.5 萬人，人均產鋼達到 800 噸/人·年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。
邯鋼人力資源管理在 20xx 年-20xx 年連續五年的滾動跨越發展中，明確定位，將人力資源規劃與企業的戰略目標系統聯系，以供求預測為核心，制定人力資源規劃戰略，采取滾動計劃和動態規劃相結合的運籌技術方案設計，克服資源結構缺陷、離崗人數驟增、人員補充受阻、周邊環境壓力等不利因素，有效解決了 "新區建設、老區改造"過程中出現的崗位需求與供給缺乏難以匹配的矛盾。
通過職能戰略定位、管理流程再造、組織機構優化、定崗定編定員、薪酬體系激勵、績效考核評價、勞動用工改革、人工成本控制、培訓開發創新和企業制度建設等方面的積極探索，主動適應內外部環境因素的變化，準確把握公司總體發展戰略，卓有成效地推動了邯鋼人力資源戰略規劃的修訂與實施，對企業加快轉變經濟發展方式發揮了積極作用。
三、人力資源規劃實施。
依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過 20xx 年的戰略起步到 20xx 年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個臺階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。 邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。 第一步，20xx 年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，20xx 年公司戰略實施之中，全面淘汰落后產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，20xx 年公司戰略日漸成熟 ,全面推動鋼鐵主業 、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。
1.表觀資源盤活期。按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程于 20xx 年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為 20xx 年-20xx 年度人力資源運作的重點。 如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員、歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、 能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的議事日程。
動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。 當前環節動態最佳選擇既不受制于上一環節的決策結果，也不作用于下一環節的決策行為，具有即時性和高效性。
應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點， 對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。 在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員" 的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為 3806 人。 新區所需人員以老區抽調為主的原則， 決定先期從老區抽調20xx 人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區所需人員總數的 20%~30%先期配齊， 其他人員在 20xx 年底試生產前 5 個月到位。 20xx 年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施。
2.沉淀資源挖潛期。由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。 適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。 在充分調研論證的基礎上， 20xx 年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源". 下發了《關于規范勞動組織工作意見》《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。 由于激勵政策對路和制度措施嚴格，20xx 年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。 在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134 人 ,其中盤活資源 1687 人 ,人力資源滾動推進計劃 "表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。 在公司的統一部署下，全面開展了有機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到 6.5 小時/人·班作業時間標準的崗位，一律實施精減。 在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供 2848人。 其中挖潛 1574 人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。 20xx 年-20xx 年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施。
3.人才資源涵養期 . 邯鋼人力資源管理經過 "表觀資源盤活""沉淀資源挖潛"兩個階段的發展，20xx 年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨著公司"人才強企"戰略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略， 動態修正實施方向，"人力資源涵養 "成為邯鋼人力資源 "十二五 "規劃期 20xx年-20xx 年動態規劃的具體目標。 為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。 全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。 圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示范區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。 平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人才輔以配套政策的激勵，有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工后期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決 537 人，其中人才涵養措施貢獻 1078 人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施參照見表1. 動態規劃決策路線。
四、規劃實施效用分析。
20xx 年-20xx 年邯鋼人力資源的動態規劃與實施 ,是企業管理運籌學的具體應用。 規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施，累計為公司新增崗位提供勞動力 6519 人。 其中方案實施獲取直接效用 4339 人，按人工成本 8 萬元/人·年計算，直接效益 3.4712 億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期， 邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。 實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。
五、規劃后期實施方向。
隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新的發展階段。20xx 年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。 公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。
邯鋼人力資源部根據公司的總體戰略目標，實施人力資源管理持續創新，為有效發揮人力資源在轉變經濟發展方式和公司轉型升級中的基礎作用，提供了充分的人才支撐和人力支持。 人力資源管理必須創新轉型理論，掌握轉型技術，取得轉型方法。 以優越的管理制度激勵人、深厚的文化底蘊陶冶人、美好的發展遠景凝聚人。 繼續推進"人才資源涵養"計劃，繼續深化精益管理集訓、技術專題特訓和操作人員輪訓等針對性培訓教育計劃，實現質量頂替數量。 適時創建虛擬組織，組建技術或技能專家團隊，以較少的人工投入獲取更好的人力資源效益，強化一貫管理，優化編制定員，進一步提高全員勞動生產率，為"十二五"末邯鋼公司勞動經濟技術指標達到國內先進鋼鐵企業水平做出應有的貢獻。
企業戰略規劃 3
摘要：當前國內基本建設發展較快，應該說給建筑施工企業帶來了較為廣闊的市場前景。然而建筑施工企業在計劃經濟體制下形成的管理水平低、勞動密集型、人員結構差等特點，加上體制改革的深層次問題尚未得到根本解決，企業戰略管理能力和控制管理能力缺乏的問題相繼顯現出來。為了能改變這種不利局面，適應市場、適應競爭，充分利用好現有的人力、物力資源，企業戰略管理的研究就顯得十分必要。本文力圖通過研究，找出一些有利于建筑施工企業發展的戰略規劃思想、經驗與方法，用以指導建筑施工企業的戰略管理實踐。
關鍵詞：建筑施工企業戰略規劃戰略管理
建筑施工企業是國民經濟的支柱產業，它所創造的國民收入一般在5%左右。但是，由于歷史原因，我國國有施工企業的水平與發達國家相比整體上還存在著一定的差距。在我國，施工企業整體還是勞動密集型企業，人員多，裝備差，效益差，環境劣，員工收入低，管理也極不規范。隨著建筑施工企業競爭的日趨激烈，企業經營者們越來越深刻地認識到，現代企業管理必須超越企業職能管理，超越企業邊界。因此，加強國有施工企業的戰略管理研究，不斷提高國有施工企業的競爭力，意義十分重大。
一、戰略的基本性質與內容
1、戰略的基本性質
當前還沒有一個得到一致認可的戰略定義。不過我們認為，戰略的基本性質包含以下幾點：（1）戰略影響著企業的整體事業。戰略決策對于企業整體事業的影響至關重要；（2）戰略涉及企業的活動領域。包括從事什么業務、活動的地理范圍、空間等；（3）戰略涉及企業的環境。考慮戰略的一個基本前提是企業與環境的不可分，企業應用戰略來應對變化著的環境；（4）戰略包括內容和過程兩個方面。戰略研究包括采取的行動和己經決定了的行動與實施的過程；（5）戰略的組成部分十分復雜。因為變化給企業帶來了新奇的條件組合，戰略的組成部分是非結構化的、非程序化的、非常規的和非重復的；（6）戰略包含不同的思考過程。有概念性的思考，也有分析性的思考，一些人強調分析的重要性，但是大多數人認為戰略決策的核心是由企業領導們的概念性思考決定的。
2、戰略的內容
通常我們將戰略管理看作是一種過程，一種對企業戰略的管理過程，包括戰略制定、戰略實施、戰略評價等主要內容。戰略制定包括確定企業任務，識別企業外部機會與威脅，識別企業較之競爭者的長處與短處，建立長期目標，開發供選擇的多種戰略方案，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的問題包括：企業進入何種新的業務領域，放棄何種業務，如何配置資源，是否擴大經營或進行多元經營，是否進入國際市場，是否進行合并或建立合資公司等。戰略實施要求公司制定年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹實施。戰略實施活動包括培育支持戰略實施的企業文化、建立有效的組織結構、調整企業經營方向、制定預算、建立和使用信息系統，以及將員工報酬與企業績效掛鉤等。戰略評價用來評價戰略效果，以便采取變革措施，管理者非常需要知道哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。由于外部及內容因素處于不斷變化中之中，所有戰略都需要不斷的調整和修改。
二、建筑施工企業的戰略規劃發展
伴隨著中國經濟市場化和國際化進程的加快，施工企業所面臨的生存環境發生了本質的變化，競爭的`范圍更加廣泛、競爭內容更加深入、競爭的程度更加激烈。以前企業所常用的價格戰、業績戰等單維度的競爭手段，正在被供應鏈競爭、顧客忠誠競爭、戰略網絡競爭等立體化競爭手段所替代。同時，在國際競爭國內化和國內競爭國際化的今天，全球價值鏈的整合又為國有施工企業提出了一個新問題，即國有施工企業的國際化己經上升為一個事關企業生存與發展的戰略問題。另外，從我國施工企業所處的生命周期而言，己經在一定層次上走過了萌芽期、成長期和成熟期，正面臨著兩種選擇，要么是完成企業的蛻變，再寫輝煌，要么是步人衰退階段，淡出市場。這是國有施工企業必須回答的問題。自然，在未來幾年，是否轉型和國際化將成為國有施工企業談論最多的話題。在變革的市場環境下必然要求企業成長思維的變革。近年來，許多施工企業，都打出戰略轉型的大旗要做大做強自己的企業，但是，很少有企業真正解決戰略轉型落地的問題，可以說，絕大多數企業的戰略轉型還只是在云中漫步，似乎施工企業陷入了集體戰略徘徊。一時間企業陷入兩難的境地，如果不進行戰略轉型，在變革的市場環境下，勢必是在等死；如果進行了戰略轉型又好像是在找死。企業家們急于尋求解決這一問題的良方，一時間戰略執行這一在企業管理學基本原理中并不存在的術語，大行其道，似乎成為集體戰略徘徊問題的靈丹妙藥。但是，冷靜下來進行分析和思考，卻發現在執行的背后還是計劃、組織、控制、激勵、溝通、以及企業文化等基礎管理問題。換言之，想要依靠所謂的執行來解決問題，還要靠扎扎實實地去做基礎管理工作。
三、當前建筑施工企業戰略規劃的認識
1、戰略與理念
當前企業早已進入戰略制勝的時代，如果企業在主要戰略上是正確的，即使它在實施戰略計劃時可能會犯一些小錯誤，但它最終仍會成功。是否具有戰略頭腦，已成為判斷一個能否成功企業的重要標志。我們認為，戰略本身并無好壞之分，但某一戰略與特定的企業聯系在一起時就有好壞之分了。盡管目前理論上還沒有公認的有關企業戰略好壞的判定標準，但是，企業戰略的實踐表明，好的企業戰略必須同時滿足以下兩個條件：（1）戰略必須與企業的使命和目標相匹配。這意味企業決策者的意愿與戰略的一致性。企業的使命和目標往往與企業決策者的個人抱負、經營哲學和倫理信條緊密聯系在一起。企業決策者并不是不偏不倚、不帶私心地評價戰略途徑。他們對競爭方式、企業的定位所持的觀點以及他們心目中的企業形象和地位往往影響他們的抉擇。只有戰略與企業使命和目標的匹配才能保證戰略能夠有效的實施和成功。（2）戰略必須與企業可用的資源和能力相匹配。一個企業是否擁有有效執行戰略所需的資源和能力是影響企業戰略的一個最核心的因素。這些因素可以為企業提供競爭優勢，以便充分利用某些機會，并可能成為戰略成功的關鍵。獲取競爭優勢的最佳途徑是企業擁有具有競爭價值的資源和能力，而競爭對手不擁有與自己對抗的資源和能力，同時競爭對手若開發可比的能力要付出沉重的代價或者要經歷一段很長的時間。
2、戰略與市場
市場是施工企業的基礎，沒有市場就不可能生存和發展。當今市場經濟瞬息萬變，科學技術日新月異，改革浪潮迅猛異常，特別是中國加入WTO后，正全方位地與國際接軌，一切陳舊、落后的思想、觀念、管理、制度、體制等都受到猛烈的沖擊，有的已經被市場經濟大潮所淹沒淘汰。人們的生活、生產、企業、社會一切都在發生著變化，一切都在與國際接軌，適者生存，適者發展，適者壯大。建筑施工企業在制定經營戰略時，必須以市場為導向，以市場為軸心，要善于摸索市場規律，掌握市場的規律，適應市場規律，駕御市場規律，按照市場的需求和變化，及時調整市場定位和經營戰略，以適應和滿足市場的變化和需求，只有這樣企業才能在不斷變化的市場中求生存、求發展。切忌墨守陳規，固化思想、固化陣地。很多實踐己經充分證明，快速應變能力強的企業都得到了長足的進步和發展，反之，就陷入困境，有的甚至被市場所淘汰。
3、戰略與管理
管理是科學，是說經營開發市場需要靈感，往往成功就在一念之間，而管理企業卻要系統、準確、滴水不漏。在建筑施工企業分析和處理管理問題時，必須樹立系統的觀點、權變的觀點和發展的觀點。系統的觀點是將管理體系視作一個完整的開放系統，不但要看到此系統中各層次與外界環境間的交流與制約作用，而且要看到組成此系統之各層次的各子系統及其相互聯系與作用。管理現代化，手段與技術的現代化固然不可缺。而更重要的是觀點、組織、制度、人員的現代化。長處與弱點、理性與感性、遠期與近期、戰略與戰術等的對立統一必須兼顧，防止任何片面性；權變的觀點，即因地制宜，具體分析，隨機應變。在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象適宜地選擇和采取不同的管理手段和管理方式，這是保證管理工作高效率的重要原則。成功的企業在于把別人的先進經驗與自己的具體條件融為一體：發展的觀點，亦即動態的、轉化的觀點。
4、戰略與實施
針對性和可行性是選擇戰略實施工具時必須要考慮的兩個原則。實施工具本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。企業在選擇戰略實施工具時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。戰略實施工具還應當具有可執行性。在工具的可執行性方面，比較好的做法是以比較簡單的方式來表達、使用實施工具，例如工作流程，實施工具應可將相關的工作程序以流程圖的方式表現出來，并注明具體的工作任務、涉及到的部門、負責的部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行�？蓤绦行缘牧硪粋�方面是實施工具對戰略實施的可考核程度。一個好的實施工具，其考核范圍應包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。大多數企業在這方面做得不夠全面，要么考核部門不夠明確，要么考核標準不夠明確，要么獎懲標準不夠明確，這些都影響制度考核的順利進行。
總之，隨著經濟發展、社會進步和全球市場競爭的日益激烈，企業的戰略規劃問題受到普遍關注。建筑施工企業在完成施工項目、獲取利潤的同時，必須優化自身的戰略規劃，從而促進企業的可持續發展。
企業戰略規劃 4
根據公司的實際情況，結合企業文化建設的輔導計劃，充分發揮企業文化在提高企業管理水平，增強企業核心競爭力，促進企業發展的積極作用，特編制本企業文化建設規劃方案。
一、企業文化建設的根本目的
通過企業文化的建設，統一企業思想，規范員工行為，營造企業活力，激發工作熱情，提振員工信心。對內，增強團隊的凝聚力和員工的工作效率，對外，提升企業的美譽度和對優秀人才的吸引力。進一步提升企業的核心競爭力，促進企業績效的持續、健康增長。
二、企業文化建設的指導思想
我們公司隨著“二次創業”的深入推進，企業管理已經實現由“人管人”向“制度管人”的轉變，并開始逐漸進入“文化管人”的階段。
“人”作為我們公司的第一資本，所以，在企業文化建設的過程中我們必須堅持“以人為本”的管理思想，重視人的價值，逐步培養和凝聚一批能夠為企業創造價值的職業經理人隊伍，打造一批能夠成為企業文化“傳播者、感召者，踐行者”的中高層管理人員，把員工培養成為企業文化的追隨者。
努力營造人才成長的條件和環境，全力促進企業員工實現自我價值。在員工自我價值實現的同時，能夠不斷為企業、為顧客創造價值，達到個人價值和企業價值的共同實現。
三、企業文化建設的基本原則
1、堅持實事求是、服從戰略的原則
企業文化建設必須要根據公司的實際狀況，一切從實際出發，講求實效，不喊口號，不搞形式主義。
企業文化建設必須緊緊圍繞企業的總體戰略規劃。如果脫離了企業的總體戰略規劃去搞企業文化，這樣的文化就會成為“無根之木、無源之水”，豈但不能為企業創造價值，還會給企業的發展帶來干擾和阻礙。
所以，我們的'企業文化建設一定要依托企業的戰略部署和具體工作進行，從企業的戰略目標、發展方針、管理模式、人員狀況等實際情況出發。
2、堅持以人為本，開放融合的原則
“愛你的員工吧，他會百倍的愛你的企業”，用感恩的心態，包容、接納每一位員工。在企業文化建設的過程中，要始終把打造優秀的精英團隊，建設高素質、綜合能力強、執行高效的員工隊伍作為我們的中心任務。
堅持“一切以客戶為中心，聚焦創新，關注員工”，通過企業文化建設，營造“團隊協作、創新務實”的企業內部環境。
3、堅持循序漸進、不斷創新的原則
企業文化建設就是通過不斷地宣傳、引導，滲透企業理念，規范員工行為，所以，在這個過程中，我們一定要從公司長遠發展的戰略高度來統籌、規劃企業文化建設的工作，要按步驟、分階段、有重點的推進，注重質量，求真務實。
企業文化宣導的工具、方式、方法要切合實際，不斷創新，與時俱進，要有我們公司的特色，要滿足各層次、各部門、各崗位員工的具體需求。
充分利用現代的媒體功能，實現企業文化宣導的一體化、專業化、個性化。
4、堅持引導適應、統一協調的原則
企業文化建設不可能一蹴而就，它是一個不斷調整、完善、滲透的過程，在企業文化推行的過程中，我們要導入“PDCA管理循環”工具，對每一個具體的計劃、方案進行不斷地檢討、提高，以保證文化推行的有效性、適應性。
企業文化建設要跟企業各職能部門的業務相聯系，正確處理文化建設和部門工作的關系，協調好公司戰略和部門目標的關系。
四、企業文化建設的整體方案
企業文化建設就是從精神、制度、行為、物質各個文化層面，結合公司的戰略發展規劃和目標，通過規范、提升、推進各項文化建設，在公司的愿景、使命、價值觀以及各項理念的滲透下，實現企業長遠、健康的發展。
1、精神文化層面
根據對我們公司現有企業文化理念、制度的挖掘、提煉和梳理，形成了我們公司的愿景、使命、核心價值觀、企業精神、經營理念、管理理念、人才觀、質量觀、創新觀、學習觀、市場觀、團隊觀等系列的理念識別系統（MI體系）。
對這些相關的理念進行大力的弘揚，使其成為公司全體員工共同遵守的企業價值觀和企業核心理念，塑造企業的靈魂。
通過宣傳教育，使之為全體員工所熟知、認同，并內化到行為上。且要求管理層級員工（職員）對理念程度掌握在98%以上，生產層級員工（職工）對理念程度掌握在95%以上。
2、制度文化層面
建立、健全企業完善規范的管理制度體系和科學有效的績效考評體系。對不符合企業文化核心理念和企業發展客觀要求的制度進行修訂，對不切實際的要及時廢止，讓公司的每一項制度都可以落實到每個崗位、每個環節、每個人，而不是“掛在墻上的制度”。加大對制度文化的建設力度，從而有效規范企業的管理行為，在“以人為本”的原則指引下，形成依法、依規治企，提高企業整體的管理水平 。
3、行為文化層面
通過前期MI體系的建立，把理念導入到員工的行為當中，規范員工行為，讓企業文化真正落到實處。對員工行為的規范，除了要在制度上保證，還要有一套可量化的員工行為考核標準。
根據公司發展的實際，結合行業特點，對現有的《員工行為規范》進行完善和延展。對該項工作的開展，我們要參照公司的BI體系，完善企業的行為宣言、行為公約、行為準則、行為規范。
具體來說，行為文化作為企業文化建設的支撐體系，我們需要從六個方面進行展開
①安全文化。建立體制科學、機制靈活、考核嚴格、運轉高效、行為規范且具有公司特色的安全文化體系。通過逐步灌輸、滲透“以人為本，規章第一”的安全理念，形成“預防為主，防治結合”的安全觀念文化；“遵章守紀，規范操作”的安全行為文化；“科學嚴謹，具備實操”的安全制度文化；“設施完備，標準規范”的安全保障文化，并通過安全生產管理和安全教育培訓，實現安全生產的目的。
�、趫绦形幕�。沒有執行，一切的規章、指令都是虛的。我們應該在企業文化建設中，不斷提升全體員工的大局意識、責任意識、團隊意識、執行意識，通過執行文化的建設，讓崗位職責明確，工作流程清晰，目標設定精準，實現執行有力，行動高效的企業作風。
③班組（團隊）文化。班組作為企業管理的基礎單元，我們要提升企業的執行能力，保障安全生產，就必須要夯實這個基礎，對班組文化的建設就是通過班組文化教育和管理體系，提高班組成員的素質和技能，提高他們的團隊意識和協作能力，增強他們的紀律觀念。
�、芊⻊瘴幕��！皢T工為企業服務，企業為員工服務“，通過企業文化建設讓每個人都必須要樹立一種服務的意識，一種奉獻的精神，通過建立和完善服務制度與保障體系，增強全員服務意識，讓人人都是活雷鋒，又讓雷鋒不吃虧，企業洋溢服務的氛圍，樹立企業良好的形象
�、萘疂嵨幕�。建立預防教育的長效機制、反腐倡廉的制度體系、權力運行的監督機制，形成具有公司特色的懲治和預防腐敗的體系。通過文化建設，制度保障來增強各層級管理人員、采購人員的廉潔意識，加強他們廉潔從業的自覺性。
�、薅Y儀文化。在企業文化建設的過程中，導入中華傳統文化的教育和宣導，讓公司的每一位成員，都能在言行舉止、待人接物方面充滿和諧、儒雅的氣質，讓每個人都內心平和，敬天愛人，并形成一種和諧的企業文化，以期達到企業文化與公司戰略的和諧統一，公司發展與員工發展的和諧統一，文化優勢與競爭優勢的和諧統一。
通過上述系列的規范要求，促進員工的行為養成和規范形成，以此來調整和規范員工在工作、學習、生活中的一切行為，讓每一個銘普公司的員工烙上銘普的印記。
4、物質文化層面
物質文化包括企業生產、經營、文化、娛樂等方面的環境、條件、設施等。嚴格按照公司的VI體系要求，規范各種企業標識（標準名、標準色、標準字、司旗、司徽、司歌等）營造企業整體的文化氛圍，提升企業的整體形象。
五、企業文化建設的目標要求
依據企業的發展戰略制定企業的文化建設規劃，有步驟，有計劃的建立一套務實、科學、系統的企業文化建設體系，從物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四個方面整體推進，構建一個符合企業實際，操作性強的企業文化規劃體系，并將其納入企業的發展戰略，成為企業整體規劃的一部分。
企業戰略規劃 5
有對夫婦有兩個孩子，一個叫莎拉，一個叫克里斯蒂。當孩子還小的時候，父母決定為他們養一只小狗。小狗抱回來以后，他們想請一位朋友幫忙訓練這只小狗。他們摟著小狗來到朋友家，安然坐下，在第一次訓練前，女馴狗師問：“小狗的目標是什么？”夫妻倆面面相覷，很是意外，他們實在想不出，狗還有什么另外的目標，嘟囔著說：“一只小狗的目標？那當然就是當一只狗了�！迸Z狗師極為嚴肅地搖了搖頭說：“每只小狗都得有一個目標�！�
夫婦倆商量之后，為小狗確立了一個目標，白天和孩子們一道玩，夜里要能看家。后來，小狗被成功地訓練成了孩子的好朋友和家中財產的守護神。這對夫婦就是美國的前任副總統戈爾和他的妻子迪帕。他們牢牢地記住了那句話，即便做一只狗，也要有一個明確的目標。推而廣之，做為一個人，當然更要有一個明確的目標。
另外，精神分析派的大師弗洛伊德曾悲觀地說道，每個人一生將要上演的腳本，都已在他們6歲前的經歷中秘密寫定。與此同時，中國也有句俗語，叫做“三歲看老”，看來和弗洛伊德老先生的學說，有異曲同工之妙。這話雖有前瞻之明，但也有掩飾不住的悲觀和宿命，是我很難接受的。三歲之前，孩子在無知無識中，究竟釀出了怎樣咸苦的鹵水，竟然讓他的一生在此凝固？或者反過來說，面對著一個孩子，成人世界有什么力量，可以潤物細無聲地沁入思維的草地，從此染綠他一生的春秋？
哈佛大學有一個非常著名的、有關目標對人生影響的跟蹤調查。調查的對象是一群智力、學歷、生活環境等條件都相差無幾的年輕人，調查結果顯示：27%的人根本沒有人生目標；60%的人似乎有目標但非常模糊；10%的人有清晰但比較短期的人生目標，3%的人有非常清晰且長遠的人生目標；25年的跟蹤研究結果表明，他們的生活狀況及職業分布現象，與他們的人生目標有著非常緊密的關系，那些占3%有清晰且長期目標的人，25年來幾乎都沒有修改過自己的人生目標，一直朝著同一個方向不懈地奮斗著，25年后他們幾乎都成為了社會各界的頂級成功人士，他們中不乏白手起家的創業者，行業領袖，社會精英；那些占10%有清晰的短期目標的人，大都生活在社會的中上層，他們的共同特點是，那些短期的目標不斷地實現達成，生活狀態穩步上升，成為了各行各業的不可或缺的專業人士，如醫生、律師、工程師、高級主管等；其中占60%的目標模糊的人，幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安定地生活與工作，但沒有什么特別的成績；剩下的那些占27%的人是25年以來都一直沒有人生目標的人群，他們幾乎都生活在社會的最底層面，他們的生活都過得很不如意，常常失業，靠社會救濟生活，且經常抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。
調查的結果表明：目標對人生有著巨大的導向作用，想要成功，剛開始的時候僅僅是自己的一個選擇而已，而當你真正確定選擇了這樣的一個人生目標，并為之而不懈努力奮斗的時候，你便朝著這樣的成就開始了你的人生之旅，于是也就有了相應的人生結果。建議所有的朋友們讀到這里不妨先停一停，花上幾分鐘捫心自問，我們自己有沒有目標？是否清晰？是多長遠的目標？自己過去屬于27%、60%、10%、3%中的哪一類？現在又屬于哪一類？或者現在已經決定將來要屬于哪一類？
由這個調查實例不難看出，今天的生活狀態不是今天所決定的，它是我們過去生活目標的結果；明天的生活狀態也不是由未來決定的，它將是我們今天的生活目標的結果，今天你選擇了怎樣的人生目標，在某種程度上就決定了你明天將會過上怎樣的生活。
藺相如完璧歸趙的故事已經流傳了兩千多年，當年藺相如面對擁有虎狼之師的秦王，之所以能夠機智地不辱使命，就是因為在他的內心里有一種寄托，一定要不辱使命完璧歸趙，心中有了這樣的目標所以才有了那樣勇敢的淡定與從容。也就是說，在一種復雜突變的情形下，一個人怎樣才能夠有所擔當，是一個成熟的職業角色，所必須要經過的考驗�；厮輾v史不難發現，人如何才能變得大無畏，才能變得淡定而不倉惶，這就需要每個人在自己的.心中找到一種神圣的寄托，這個寄托不見得是大家共同認可的一個偉大的理想，也不見得是大家都共同認可的一種權勢，一種金錢，一種情感，每一個人的生命鏈條中一定有他最在乎的東西，但凡找到了這樣的一種寄托，就會給他的一生找到了一個依憑，給他自己的內心找到了一個根據地。而那個依托便是他的人生目標。
目標是行動的導航燈，沒有了目標，任何人都不會再努力，因為大家不知道為什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的碼頭在哪里，加油又有什么用呢？沒有了目標我們幾乎同時要失去機遇，運氣，別人的支持，因為自己根本就不知道到底想要什么，那還有什么能幫得了自己呢？就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的碼頭在哪里，也就不能明確什么風對自己來說才是順風。
人生目標的缺失所帶來的最大危害，是對青少年人生性格的影響，有沒有人生明確的目標，會直接導致生活習慣的迥然不同，家長這種得過且過的生活態度勢必會影響到孩子，如果孩子從小就生活在一個得過且過的環境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不知道自己將要駛向何方，孩子的一生便可就此得出結論了。
由此不難看出，目標的威力在于給自己的行為設定了明確的方向，使自己能夠充分了解每一個行為的目的；使自己知道目前什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的時間；迫使自己未雨綢繆，把握今天；使自己能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率；使自己把關注重點從工作本身轉移到工作成果上來；使自己在沒有看到結果之前就能知道結果，從而產生持續的信心、熱情與動力；能給孩子樹立正確的榜樣，讓孩子從小就養成樹立階段目標并為之而努力的良好習慣，從而形成健康的人生性格。
我們稱企業為法人，法人與自然人的成長具有類似的特點，如果一個人沒有人生的目標，盲目地走著昏暗的人生路，自然不會有什么人生成就。有哈佛大學的調查案例為證。法人也是一樣，如果一個企業沒有明晰的奮斗目標，盲目地走著昏暗的人生路，那也注定是沒有什么前途的。而法人的人生目標，就是企業的戰略發展規劃。
企業在早期做自己的戰略發展規劃，猶如一位妙齡少女，在其青春靚麗的歲月，便開始仔細展望自己卓爾不群的中年，碩果滿堂的老年；更像是一片嫩綠的葉子，在早春時節，眺望仲夏時分，再遙想金黃的秋季。對著鏡子，觀察著自己的臉龐，迅速地畫下臉部的輪廓，然后就是長久的沉默。她們一筆筆地在這張青春勃發的臉龐上，刀刻般地畫出嶙峋的皺紋，每一筆，都是挑戰和承諾。在生命的這一頭，眺望生命的那一頭，萬千感受，聚集一心，從郁郁蔥蔥到黃葉遍地。
企業戰略發展規劃的重要性，由此便可窺見一斑。眾多民營企業紛紛中途夭折，自然與企業缺失戰略發展規劃有著直接的關系，因為企業根本不知道該往哪里發展。
企業戰略規劃 6
一、勞動密集型企業的含義及特點
勞動密集型企業又稱為勞動集約型企業。是指生產需要大量的勞動力企業，也就是說產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業。在勞動密集型企業里平均每個工人的勞動裝備不高，比如紡織業、服務企業、食品企業、日用百貨等輕工企業，以及服務性企業等。勞動密集型企業的資本有機構成低，勞動者占用固定資產的數額較低，在產品成本中活勞動消耗所占比重較大。因而，它具有投資省、單位投資能吸收較多勞動力、技術操作要求較低、資金周轉快的特點。一些勞動力資源豐富，而資金短缺，技術發展水平較低的發展中國家，注重發展勞動密集型企業，有利于充分發揮勞動力的優勢，彌補資金和技術力量的不足，積累建設資金，加快經濟建設。具體來說，勞動密集型企業具有以下的特征：
第一，大量使用人力勞動。這是勞動密集型企業最基本的特征，也是區別于其他企業的標志。正是勞動密集型產業大量使用人力勞動，才使人力資源管理在企業發展過程中尤為重要。
第二，具有不可替代性。在當前技術水平下，相當部分勞動仍然無法被技術取代，即使能取代，對于資本短缺而勞動成本相對低廉的發展中國家來說，使用技術的成本往往高于使用勞動的成本。特別是為了滿足市場上多樣化和個性化的需求，或者對精湛手工藝品的追求，必須保留或采用人工作業。
第三，發展階段性。勞動密集型產業伴隨著經濟發展的全過程，逐步由占主導地位階段向占非主導地位階段過渡。據專家研究，美國以勞動密集型產業為主導的工業化階段持續了110年，日本持續了80年，我國臺灣地區持續了40年。只有工業化還處于從初期向中期的過渡階段，勞動力是典型的“無限供給”的特征，勞動密集型產業對經濟增長的貢獻和潛能尚未完全釋放出來，才能看到以勞動密集型產業為主導的工業化階段還要持續較長的時期。
第四，廣泛性。勞動密集型企業涉及第一、第二、第三產業和多種所有制，覆蓋城鄉兩大地域。即使是高新技術產業中的一些工序，如光學、精密零件的研磨、拋光等，仍然需要大量的人工來完成。
第五，發展過程中的'必然性。經濟發展是分階段性的，尤其是資本的積累是從無到有，許多產業的發展初期是走勞動密集型產業的路線，在經過一定的資金積累后，對企業進行再投資，逐步對生產加工進行技術改造，提高工藝水平和生產效率，從而使產業從勞動密集型向資本密集型轉變。
二、勞動力短缺給勞動密集型企業的沖擊
一直以來，中國都被認為是一個勞動力無限供給的國家。也就是說，在二元經濟社會中，來自農業和農村的剩余勞動力將源源不斷地補充到非農業部門。由于勞動力無限供給，因此，雖然就業總量不斷增加，但是工資水平卻保持不變。然而，這種局面在近年來開始打破。從供求關系的分析，勞動力市場上供給和需求兩方面因素的變化，導致了勞動力市場供求態勢開始轉變。旺盛的勞動力需求和有限的勞動力供給使勞動力市場供求態勢發生了明顯轉變，勞動力供不應求，勞動力短缺開始出現。沿海地區開始出現招工難的情況，隨后，這種現象在更大范圍內蔓延，由沿海經濟發達地區蔓延到部分內陸省份，有些還是傳統的勞動力輸出大省。
為了應對勞動力市場上供求關系的轉變，企業開始調整工資水平，以吸引勞動力。從價格關系看，勞動力的成本一改以前持續數年保持穩定的局面，開始上升。從勞動力市場的實際情況考察，近年來，工資水平上漲的現象比較明顯。根據來自農業部農村經濟研究中心的住戶調查資料顯示，2003年～20xx年到本村以外從事生產經營活動的農民工，人均月工資由781元增加到953元，增長22.0％。與上年相比，2004年農民工人均月工資增長2.8%，20xx年增長6.5%，20xx年增長11.5%，增速逐年加快。另一項來自于勞動部的調查資料也顯示，20xx年被調查農村外出務工人員的平均工資為1226元每月，比20xx年增加181元，增長17.3%。以勞動力密集型企業最為集中的東莞市來進行分析， 2007年9月1日起，工人最低工資標準從574元每月提高到了690元每月；從今年4月1日起，最低工資標準又要提高到770元每月。工人每100元工資中就有30元是新增加的成本。根據勞動密集型企業大量使用人力勞動這一特點可知，勞動力成本的逐步上升直接導致招工的困難和人才的流失，直接壓縮勞動密集型企業的利潤空間，使其生存受到嚴重威脅。
三、勞動密集型企業的應對措施
針對勞動密集型企業的特點和勞動力短缺現象，筆者建議勞動密集型企業采取以下措施和對策：
1.實行人力資源戰略規劃，重視和加強人力資源管理
多數勞動密集型企業的所有者對人力是第一資本這一觀念認知不足，沒有針對企業自身的企業發展規劃、發展戰略來制定與之互相聯系和配套的戰略人力資源管理，對人力資源管理當作簡單的行政輔助，工作內容仍停滯在諸如檔案管理、工資和福利等簡單的事務性管理，不能制定出與企業戰略相協調和匹配的人力資源規劃。也就是說目光只是停留在如何挑選企業需要的人才，如何鑒別人才的水平，而沒有完整的一個出人才、留人才、發掘人才的長遠戰略規劃。往往在企業快速發展過程中人才資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業發展后勁不足。勞動密集型企業員工多數屬于外來務工人員，人員總體素質相對偏低，人員流動性很大，因此更需要實行人力資源戰略規劃，重視和加強人力資源管理。實踐中應做好以下兩個方面：
(1)制定和實施科學的戰略性招聘。勞動密集型企業要根據企業規模及發展目標變化，重視外部因素的影響來制定與之匹配的合理的招聘計劃。企業招聘人員，根據崗位和職位特點，認真考察求職者的職業道德和職業作風，考慮其能否為企業創造相應的價值，決定企業是否聘用某位員工或者是否把其提升到某個工作崗位，使企業得到其持續發展需要的人才支持。
(2)建立科學有效的培育機制，提高企業對員工的吸引力。勞動密集型應認識到人力資源的“發展性”和“資本性”，重視員工的培訓，根據企業的發展戰略制定匹配的培訓計劃。在人才培養問題上改變一些短期行為，注重員工的再培養，使員工在知識、技術上不但更新，使員工與企業同時發展，從而留住人才和吸引更多的外來人才。
2.增強自主創新能力，推動產業升級
我國的勞動密集型企業主要集中在紡織、服務、食品、日用百貨等行業，以“訂單主導型”的 粗放經營模式來從事來料加工和來樣加工，在國際產業分工中處于末端位置的狀態，與世界主要工業產品的制造基地相比，仍具有相當大的差距。嚴格說來，大多數勞動密集型企業充其量不過是跨國公司全球產業鏈中一個“生產車間”，多數產業仍處于低端位次，處于價值鏈末稍，附加值低。由于勞動力的短缺，導致招工難和勞動力成本的上升，使得勞動密集型企業的利潤空間越來越小，生存受到了嚴峻的考驗。因此，勞動密集型企業應及時提高自主創新能力，提高產業的承接能力，提高附加價值和技術含量，順利完成從“訂單主導型”向“生產者主導型”轉變，推動產業升級。結合勞動密集型企業的實際情況，具體應做好以下幾個方面：
(1)培育創新精神，建立創新型企業文化，塑造一種自主創新的氛圍。
(2)通過加強人力資源建設、培養創新型人才隊伍為自主創新提供人才條件。
(3)加大技術創新的投入力度，以技術創新為核心推動制度、管理、組織的等各方的全面創新，把企業轉變成高新技術密集型企業，減少勞動力的投入，緩減勞動力短缺的壓力。
(4)創立企業的自主品牌，培育企業的自主創新能力，提高企業的附加值。
當然，除了企業自身的努力之外，還離不開政府的支持和鼓勵，政府要制定相關的法律政策來鼓勵、引導和保障企業自主創新。
3.運用“外遷”策略，延長產業周期
我國的勞動密集型企業多數處在經濟較發達的珠三角洲或內陸大中城市，但現在由于國家支持和鼓勵西部開發和農村建設，很多勞動力現在不愿意背井離鄉去就業，他們直接選擇在家鄉就業，這就導致經濟較發達的珠三角洲或內陸大中城市的勞動力供不應求，成本上升。因此，勞動密集型企業可采取“外遷”策略，即向我國西部或農村地區遷移，也可向產業結構相當落后且勞動力富裕的國家遷移，一方面可以緩解勞動力和土地成本上升的壓力，另一方面也可延長企業的產業生命周期。
企業戰略規劃 7
一、市場調查
知己知彼，方能百戰百勝，許多企業整合營銷競爭策略的制訂，大都是老板坐在辦公室里冥思苦想出來的，只是憑感覺，憑自己的主觀意愿來代替消費者的真實消費需求，并對競爭對手的策略一無所知，所以，最后的結果往往是浪費了企業的資金、資源而陷入市場困境。
只有了解了競爭對手，了解消費者真實的消費需求，才能結合企業的資源和現狀，制訂有針對性的競爭策略，這是成功的前提，而這一切營銷策略制訂的依據都來源于市場調查。市場調查包括針對市場現狀、消費需求、競爭對手以及重新理性的審視企業自身的資源和現狀，簡單的說就是針對企業的內部調查和針對外部市場環境調查兩部分。
二、SWOT分析(企業的優勢、劣勢、機會、和威脅)
通過對市場調查信息的整理，要明確企業的優勢、劣勢，明確市場機會和競爭威脅。市場機會對每個企業都是均等的，而關鍵看企業結合自己的實際情況能否把握，大企業有大企業的活法，小企業也有小企業的生存之道，對任何企業來說，都有做大做強的機會。
企業首先要了解清楚自己的現狀，理性的認識自己的優勢和不足之處，同時還要看到來自競爭對手的威脅，這樣才能制訂出有競爭性的營銷戰略和策略。
三、市場定位和經營戰略
有目標才有動力，才有努力的方向，經營戰略的確定不僅僅是簡單的銷售額目標和利潤指標，具體包括年度銷售目標、贏利目標、產品規劃戰略、競爭戰略、品牌戰略、市場推廣戰略、渠道戰略等。經營戰略包括長期和即期的，具體要結合企業現狀和市場動態來確定。
四、制訂針對性的營銷策略
缺乏有效的營銷策略是許多企業在市場上處于推廣困境的主要原因。營銷策略的制訂，要結合競爭對手和消費者的需求，需要制訂企業的產品策略、價格策略、渠道策略、針對經銷商和消費者的促銷策略、終端策略等。
五、品牌規劃與低成本企業整合營銷傳播策略
品牌建設不是簡單的進行一下廣告宣傳而短期速成的，品牌建設是企業一切營銷活動的積累，是企業長期系統營銷活動的結果。品牌建設對于企業銷量的提升不言而欲，許多企業在完成了企業的原始積累而進行發展跨越時，品牌就成了一道坎，敗就敗在從初期就缺乏系統的品牌規劃和品牌傳播。品牌規劃包括品牌定位、品牌訴求、品牌視覺形象識別系統設計等，而品牌的'傳播要結合企業現實的資源來確定，在企業資金有限的情況下，就要考慮低成本的品牌營銷傳播活動，比如終端、軟文等地面滲透傳播，在企業具備一定的實力后，再考慮電視等的“高空轟炸”。
六、制訂競爭性的區域市場推廣策略
在經過市場調查了解了競爭品牌的市場策略及市場機會和現狀后，企業就要制訂自己的市場推廣策略，是采取聚焦目標市場策略，先建立根據地以點帶面的進行穩步市場推廣呢，還是實行市場全面開花的戰術；是采取與競爭對手正面抗衡的跟隨市場策略呢，還是避開與競爭對手的正面沖突而另劈戰場的戰術，等等，具體要結合企業的實際資源情況確定。
七、招商規劃和策略、經銷商的管理
建立了完善的經銷渠道，等于在戰場上占據了有利的陣地！招商如同征婚，要進行系統的規劃，在征婚之前首先要審視一下自己的條件，列明自己的優勢，其次要考慮要找什么樣的目標情人最合適，然后要考慮通過什么樣的媒介途徑把征婚的信息出去。在信息之前還要考慮什么樣的征婚傳播內容更有吸引力，等有了潛在的目標情人后，就要考慮如何溝通獲得姑娘的芳心了。
招商要進行系統的規劃、準備和計劃，許多企業都因為在沒有進行充分計劃的基礎上，就讓銷售人員帶上簡單的產品資料沖上招商的戰場，最后的結果是一無所獲。招商規劃要明確招商目標、招商條件、企業政策支持、招商方式和途徑、招商溝通規范、招商步驟和計劃等系列因素。而經銷商的管理如同婚姻的經營，如果缺乏有效的經營管理手段，老婆也可能會“移情別戀(其他品牌)”或者“紅杏出墻(經營著我們的品牌而主推其他品牌)”，如果長期夫妻不和，最后只能面臨“離婚”的結局。
八、營銷團隊建設及管理(人員、業務、信息等管理)
營銷團隊的組建要結合企業的戰略和市場推廣策略來確定，而首先要完成營銷組織架構規劃，明確營銷機構的部門組成，每個部門的職能職責，然后確定配置什么樣的人，具體要明確到每個人的崗位描述，讓每個營銷人員都明確自己的職責和權利，比如大區經理、省級經理、城市經理、銷售主管、市場策劃員等，最后要制訂每個人的職位說明書。
結合崗位描述，然后要確定每個職位的薪資體系。完善薪資體系的設計對穩定和培養一批能征善戰的營銷人員、調動其主觀能動性具有重要作用。針對營銷團隊的管理要建立一套系統的針對人員、業務、信息反饋等的營銷制度和流程，營銷制度可以激勵監督懲罰營銷人員的行為，流程可以保障營銷活動開展的效率，保證營銷計劃的執行力度和深度。
九、營銷預算與年度營銷實施計劃(包括營銷控制體系)
目標制訂對應的是企業現有的資源，根據企業現實的資金、資源情況來進行營銷預算和費用控制，并制訂具體的年度營銷計劃和行動措施步驟等。
企業戰略規劃 8
20xx年被醫藥行業稱為“聯盟年”，全國掀起了一輪醫藥商業戰略結盟浪潮：京津滬穗渝五大醫藥公司進行戰略結盟，華北制藥和太極集團進行工商結盟，貴州一樹、湖南民生堂等9家中小醫藥商業企業，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應對外資醫藥零售業進入及適應自身結構調整的壓力，我國醫藥商業正在興起新一輪的商商、工商結盟浪潮。而要組建醫藥商業戰略聯盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯盟對象的選擇，聯盟方式的選擇，聯盟的紐帶等等。
一、我國醫藥商業企業的現狀和存在的主要問題
1、我國醫藥商業企業的現狀
在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過度的時期，國家缺乏宏觀調控政策的引導和市場準入條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫藥批發企業產生并生存了下來。導致我國醫藥批發商業行業存著諸多問題：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫藥市場結構是過度的分散競爭狀態。中國醫藥商業的分散競爭型市場結構對我國醫藥經濟的運行效率帶來了諸多不利的影響。
2、存在的主要問題
（1）傳統商業模式仍占較大的市場份額；計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡傳統醫藥商業模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術的升級，醫藥行業物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。
�。�2）企業數量過多，扭曲了市場機制的調節作用，導致市場無序現象頻頻發生。目前我國仍具有醫藥批發資格的企業7000多家，加上很多掛靠借殼經營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規�；啾�，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。
�。�3）企業規模小，難以實現規模經濟和范圍經濟。規模經濟實現的一個基本前提是企業要保持一定的生產批量，企業至少要達到最低經濟規模水平。在一定階段內，由于中國醫藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經濟規模的醫藥批發商業企業比重下降，同時又可能壓縮原本已經達到一定規模的大企業市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經濟規模的企業成為某些局部市場的主要供給者，從而導致整個醫藥產業規模經濟水平的下降，造成整體行業成本和社會成本的整體提高。
�。�4）企業惡性競爭。在分散競爭的市場結構下，市場進入、退出不對稱，表現為進入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫藥商業行業內存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現金流，企業之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環。
�。�5）發展失衡化，從區域分布來看，20xx年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業營業額的50％；而西部地區8省營業額只占7％。
（6）商業經營的支撐能力亟待提高。在醫藥商業企業快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現為：供應沒有規范，作業沒有標準，物流配送網點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發展策略模糊，專業人才仍較缺乏。
二、醫藥商業組建戰略聯盟的必然性
1、醫藥商業戰略聯盟是應對挑戰的必然結果
我國醫藥商業面臨的競爭態勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫藥商業企業規模小、數量多，效率低，企業間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫藥商業企業的進入，其規模優勢、品牌優勢給本土醫藥商業施加了巨大的壓力。
2、醫藥商業組建戰略聯盟可以獲取更大的競爭優勢
�。�1）提升企業的競爭力。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略與金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經濟效益，因而具有更強的競爭力。
�。�2）分擔風險并獲得規模和范圍。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的`規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。
（3）防止競爭過度。隨著大企業市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業間繼續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。
三、醫藥商業企業戰略聯盟的路徑選擇
1、醫藥商業企業戰略聯盟的方式
在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增。戰略聯盟已成為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰略聯盟不僅包括了股權合資企業，還包含了涉及到生產、營銷、分銷、R＆D的非股權協議。在戰略聯盟的分類上，根據聯盟成員之間的依賴程度，廣義的戰略聯盟可分為：
（1）股權式戰略聯盟。股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。
�。�2）契約式戰略聯盟。當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。最常見的形式包括：
�、偌夹g性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。
�、谘芯块_發合作協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。
③生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議之外仍然相互競爭。
④產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系。
2、聯盟對象與方式的確立
�。�1）如果本企業有資金的優勢，技術相對落后。可以選擇與有技術優勢的企業聯盟。這種情況下建議選用股份制聯盟以加強聯盟穩定性和獲取長期的技術支持。
�。�2）如果本企業的藥品供應不穩定，可以與醫藥制造供應商聯盟。與供應商聯盟可以穩定采購渠道，降低庫存，以及比競爭對手獲取更好的服務和價格優勢，降低成本，擴大競爭優勢。這種情況下建議選用協議式聯盟。
�。�3）醫藥商業批發企業與醫藥零售企業的聯盟；醫藥商業批發企業與醫藥零售企業沒有直接的沖突，聯盟有利于市場資源共享。
�。�4）醫藥經銷商商商聯盟；經銷商商商聯盟可共享供應商資源和市場終端達到橫向互補的目的。
3、我國醫藥商業企業戰略聯盟的實現機制
實現我國醫藥商業企業戰略聯盟，必須以市場機制作用的充分發揮作為基礎，通過企業之間的激烈競爭和優勝劣汰，實現資源和要素向優勢企業的轉移，逐步實現市場集中。一方面，要充分發揮市場機制的重要作用，加快形成富有競爭活力的市場主體，形成包括產權市場、資本市場和勞動力市場等在內的完善的市場體系，這是實現醫藥商業企業戰略聯盟的基本依托；以市場為手段，盡可能的破除地方保護，推動優勢醫藥商業企業跨地區、跨所有制的兼并和資產重組，這是實現醫藥商業企業戰略聯盟的強大杠桿。另一方面，要充分發揮政府在市場結構轉換中的重要作用，具體包括：
�。�1）大力推動醫藥商業企業兼并重組。對于目前經營困難、嚴重虧損的一些地市級、縣級醫藥商業公司除了進行經營上的改進之外，政府要積極促成采取聯合、兼并、破產、控股、參股、收購、拍賣、嫁接等多種形式，促進目前醫藥商業存量資產的合理流動，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產合理流動的體制和非體制障礙，擴大優勢醫藥商業企業的經營規模。
�。�2）按照規模經濟和范圍經濟的原則組織建設，提高醫藥商業產業的集中度。醫藥商業行業是一種規模經濟效益顯著的行業，不能夠以行政區劃為標準進行行業的規劃，造成重復建設、資源閑置，要以整個中國大市場為目標進行跨區域的行業規劃，以便形成以少數幾家大公司、大集團為競爭主體的寡頭壟斷的市場結構，使大企業之間圍繞市場、中小企業之間圍繞大企業開展起有序的競爭。
（3）通過綜合配套改革，為大型醫藥商業企業集團的發展創造良好的外部環境。在加強監管的同時，要盡快放開、完善異地設庫的行業政策，為醫藥商業企業跨區域的開展業務降低成本，減少跨區域開展業務的障礙；減少政府的行政干預，簡化企業購并的審批程序，減少企業向集團化發展的行政；盡早消除地方保護主義，促進各種優勢企業要素的合理流動和資產重組。
企業戰略規劃 9
一、3年發展計劃
�。ㄒ唬┕菊w發展戰略
公司秉承“拼搏進取、求真務實、用戶至上、創造價值”的經營理念，恪守“科技創新求突破，拓展市場謀發展，廣納賢才增實力，加強管理創效益”的經營方針，通過持續實施以人為本、創新發展等戰略，全面整合各類資源，為客戶提供卓越的系統解決方案和優質的服務，實現從區域品牌到優勢品牌的轉型，促進企業可持續增長。
公司通過持續強化研發創新和科學優化項目管理兩大核心競爭力，結合系統集成行業的發展趨勢、緊緊抓住“高速公路機電”、“物聯網”、“智慧城市”建設等機遇，實施立足高速、服務吉林的發展戰略，力爭在三年內成為在高速公路機電領域中最優秀的系統集成解決方案供應商之一。
在未來發展過程中，公司將在鞏固現有產品與服務優勢的基礎上，逐步加大重點業務領域的研發投入，致力于完善并加強公司在高速公路通信系統、高速公路監控系統及高速公路收費系統所在領域的技術優勢，充分利用產品、技術、人才、管理、經營模式以及已有的客戶優勢，不斷增強核心競爭力，將應用行業做深做透、市場地域做大做廣。
公司將以公司發展戰略為導向，實現公司持續、快速、健康發展，力爭銷售收入和盈利保持較高速度的增長，公司綜合競爭力在三年內進入省內行業第一梯隊前列，實現銷售收入3億。
�。ǘ┲鳡I業務發展計劃
過去的幾年，公司通過參與高速公路機電信息網等國家重點工程和項目建設，為公司主營業務發展優勢領域、樹立企業品牌、積累項目資源起到了推進作用。在此基礎上，為實現公司發展戰略和經營目標，公司將堅持“區域擴張、行業拓展、服務延伸”的業務發展戰略，鞏固行業領先的市場地位。
1、在現有系統集成解決方案優勢的基礎上，公司將重點圍繞高速公路機電系統領域，繼續加大對機電設備控制技術、智能車牌識別技術、多媒體網絡中控技術等的研發投入，始終保持技術的領先性與模式的創新性；
2、在業務領域上，公司將以高速公路機電項目、智慧城市建設、國家加大對東北地區公路等基礎設施建設為契機，加大對政府機構、公共事業部門等公用領域的業務拓展，重點開拓具高附加值、高可靠性的系統集成市場；
3、在國內市場的拓展上，公司將完善和加強市場營銷和客戶服務網絡建設，與產業鏈上下游客戶協作共贏。依托骨干架構進行區域市場的擴張，強化與現有客戶的長期合作關系，形成以吉林為中心，東北地區為重點市場，輻射華北地區的營銷管理格局。在此基礎上，公司將選擇合適的時機進入潛在市場，突破區域限制，實現快速拓展，進一步擴大公司的市場占有率；
4、在項目管理及客戶維護上，公司將完善和優化項目管理信息化系統，形成項目管理完整的數據支撐及反饋系統，對公司的工程項目和產品銷售實施精細化管理，使公司的產品和解決方案更加貼近客戶需求，增加客戶對公司的依存度。
�。ㄈ┘夹g開發和創新計劃
公司將繼續加大技術研發、成果轉化、科技人才培養的.投入，進一步完善公司系統集成核心技術體系，做到提早規劃、高效研究、迅速使用，確保公司技術始終走在行業前列。公司將在現有專利和非專利技術優勢的基礎上，通過與相關科研院校、研究單位、行業用戶的技術合作，達到聯合開發的戰略實施，以實現創新成果的快速轉化。在未來三年，公司計劃將研發費用占營業收入的比重維持在同行業較高水平，改善研發人員工資薪酬待遇，提升研發設備條件，吸引高端研發人才為公司服務。
公司計劃建設技術中心，加強對智能車牌分析技術、機電設備監測與控制技術、光傳輸平臺技術等相關前沿性技術的研究。公司將不斷提升自主創新能力，計劃新建的有智能車牌分析技術實驗室、光傳輸實驗室等。這將更有利于開發出以行業發展和客戶需求為導向的系統解決方案，形成新的業務增長點，實現公司未來的持續增長。
�。ㄋ模┤肆Y源發展計劃
公司將堅持“信念匯聚力量、科技成就夢想”的核心價值理念，積極實施人力資源發展和人才管理戰略。高素質的人才團隊是高新技術企業高效運營和可持續發展的根本保障。未來，隨著公司規模的不斷擴大，尤其是募集資金投資項目的實施，需要更多高水平的專業人才。公司將根據戰略發展的需要，繼續加強人才引進、培養、儲備和激勵，不斷吸納優秀人才，建立一支專業化、高素質的人才團隊。
對于員工，公司采取“專業知識培訓+技能培訓”相結合的年度培訓方式，從公司文化到行業知識、專業知識、實操技能、開發規范等對員工進行多層次、全方位的詳細培訓。此外，公司結合企業發展和員工培訓的需求，積極組織相關人員報考一級建造師、高級項目經理和注冊會計師等，有效推動從業資格教育和培訓工作，對公司申報相關國家級資質和提升項目設計、管理水平，將起到良好的支撐作用。
（五）深化改革和組織結構調整的規劃
公司將依據《公司法》及國家關于公司的規定，進一步完善公司法人治理結構，建立健全公司組織管理職能，合理分工，明確責任，優化流程，提升效率。
加強內部管理，以績效為導向，不斷優化企業管理流程，建立現代企業管理模式，培育團結、進取、積極向上的企業文化，使公司的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、輻射力大大增強，有力地促進公司的進一步發展。
�。⿲ν鈹U充計劃
與國際同行業公司相比，我國系統集成行業企業規模普遍偏小，行業集中度不高，在一些市場存在地區壟斷、行業保護嚴重的現象。公司將積極尋求合適的時機，針對行業內重點區域的同類企業和延伸公司產業鏈的關聯領域企業，采取項目合作和投資并購等方式，實現低成本快速擴張，提升規模效益和經營效率，鞏固和提高本公司的競爭地位。
二、擬定計劃依據的假設條件
1、本公司所在行業及擬投資領域的市場處于正常發展狀態，沒有出現重大市場變化；
2、公司所處的宏觀經濟、政治、法律和社會環境比較穩定，在計劃期內沒有對公司發展產生重大不利的事件出現。
3、無其他不可抗力或不可預見因素造成重大不利影響。
三、實施發展計劃的主要困難
�。ㄒ唬┤瞬艃溆邢�
作為技術密集型的高科技企業，人才儲備不足是制約公司發展的重要因素。
隨著公司經營規模的迅速擴張，業務領域的穩步開拓，需要充足的人才保障。公司未來發展需要各種專業人才特別是營銷人才、技術人才、管理人才。在人才儲備方面，公司目前尚存在一定的差距。
（二）管理能力要求提高
公司業務規模的擴大，以及公司技術深化的需求，將在戰略規劃、營銷策略、組織設計、資源配置、資金管理和內部控制等領域對公司的管理能力提出更高的要求。
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隨著系統集成行業的發展，并購浪潮的出現，行業并購成本逐漸提高，風險加大，與國際同行業公司相比，公司僅靠現有的資金實力，能力有限，實施難度較大。
四、確保實現上述發展計劃的主要途徑
�。ㄒ唬┙ㄔO和諧的企業文化
企業文化是公司存在和發展的基礎。公司將進一步加強企業文化建設，發揮團隊合作，建立共同愿景，創造和諧環境，使公司成為客戶信賴的合作伙伴、員工首選的理想公司，以及具有良好社會責任的高科技企業。
�。ǘ┮劳屑夹g創新為發展動力。
公司擁有深厚的行業背景和經驗，在發展的同時形成了具有自己特色的研發與產業化創新流程。公司擁有一個由系統集成行業方面的專家和高級技術人員組成的團隊，負責制定公司的技術創新路線、方針。未來幾年，公司將堅持目前的研發定位和投資方向，營造重視研發的氛圍，優化已有的研發隊伍，使持續創新成為公司發展的源動力。
�。ㄈ├^續推進以人為本的科學管理方式
公司將更加提倡“以人為本”的科學管理方式，利用具有競爭力的激勵措施吸引、留住優秀人才；加大科技獎勵力度，為技術人員提供一個良好的軟環境；公司能夠積極引進高素質人才，有效地提高員工的潛能和素質，增強員工的向心力。
（四）保持可持續發展的經營策略
公司以創新為源動力，開拓增長潛力更大的集成業務領域，并同時通過項目合作、投資收購、建立戰略聯盟等方式整合產業鏈、拓展經營范圍，以保持公司的可持續發展并迅速增強公司的核心競爭力。
五、發展計劃與現有業務的關系
公司現有業務是實現發展計劃的基礎，公司業務發展計劃是在公司現有業務的基礎上，按照產業化發展戰略要求和公司具體的業務經營情況，經過審慎考慮和可行性研究后確定的，是公司現有業務的拓展和深化。上述計劃的實現有助于加強公司的持續創新能力，優化公司業務結構，幫助公司構建完善的系統集成解決方案服務體系，擴大服務行業客戶對象，開發并占領新的市場，提升公司的綜合實力。
企業戰略規劃 10
一、總體戰略
總體戰略是企業最高層管理者制定的長期發展戰略，它涵蓋了企業整體的發展方向和目標�？傮w戰略需要考慮外部環境（如經濟、政治、社會和技術因素）和內部條件（如企業資源、能力、文化和競爭力）等因素。常見的總體戰略包括：
1. 成長型戰略：當企業處于快速增長階段時，需要制定成長型戰略來擴大市場份額、提高品牌知名度、增加銷售渠道等。
2. 收縮型戰略：當企業面臨市場萎縮、競爭激烈或財務困難時，需要制定收縮型戰略來降低成本、優化資產結構、剝離非核心業務等。
3. 多元化戰略：當企業擁有多元化的資源和能力時，可以實施多元化戰略來拓展新的市場領域，以降低風險并實現資源優化配置。
二、競爭戰略
競爭戰略是企業針對特定市場環境與競爭對手的競爭策略。競爭戰略的制定需要深入了解市場需求、消費者行為和競爭對手的情況。常見的競爭戰略包括：
1. 成本領先戰略：通過降低生產成本、提高生產效率和管理水平，實現成本優勢，以獲得競爭優勢。
2. 差異化戰略：通過在特定市場環境中提供獨特的價值主張和產品服務，吸引特定消費者群體。
3. 聚焦戰略：針對特定的消費者群體或行業領域，集中資源、能力和技術，以實現競爭優勢。
三、業務單位戰略
業務單位戰略是針對每個業務單元的具體運營和管理策略。每個業務單元都需要根據其市場定位、產品特點、銷售渠道和競爭環境等因素制定合適的業務單位戰略。業務單位戰略需要考慮以下幾個方面：
1. 市場定位：確定業務單元在市場中的定位，以滿足特定消費者群體的需求。
2. 產品和服務策略：確定產品的設計、性能、價格、質量和售后服務等策略，以滿足市場需求并實現銷售目標。
3. 渠道和銷售策略：選擇合適的銷售渠道和銷售方式，以提高產品和服務的市場覆蓋率和銷售額。
4. 人力資源和組織管理：優化，提高員工和忠誠度，以及加強組織管理，提高組織效率和靈活性。
為了制定合適的戰略規劃，企業還需要考慮以下幾點：
1. 預測和分析市場趨勢：了解市場需求的變化趨勢和發展方向，以制定適應市場變化的戰略。
2. 評估競爭對手的優勢和劣勢：了解競爭對手的.戰略、產品和服務特點以及市場份額等，以便制定針對性的競爭策略。
3. 整合內部資源和管理流程：優化內部資源和管理流程，提高運營效率和市場響應速度，以支持戰略目標的實現。
4. 制定風險管理策略：評估潛在的風險和挑戰，并制定相應的風險管理策略，以應對可能出現的危機和不確定性。
綜上所述，企業戰略規劃包括總體戰略、競爭戰略和業務單位戰略三個主要方面。企業需要綜合考慮內外部環境、市場趨勢和行業特點等因素，制定合適的戰略規劃，以提高企業的競爭力和市場地位。
企業戰略規劃 11
隨著市場競爭的加劇，企業質量戰略規劃的重要性日益凸顯。質量不僅是企業生存和發展的基礎，更是企業競爭優勢的源泉。一個優秀的質量戰略規劃，能夠為企業帶來可持續的競爭優勢，增強企業的市場競爭力。
一、明確質量戰略目標
首先，企業需要明確質量戰略目標，即企業追求的質量水平以及實現這一水平的時間表。質量戰略目標的設定應該結合企業的實際情況和市場定位，確保目標的可行性和可實現性。同時，質量戰略目標應該具有層次性，包括短期、中期和長期目標，以便于企業逐步實現質量水平的提升。
二、優化質量管理流程
質量管理的核心在于流程，因此優化質量管理流程是實現質量戰略目標的關鍵。企業需要建立完善的質量管理體系，包括質量策劃、質量控制、質量改進等環節。同時，企業應該加強與供應商、生產商的質量協作，形成緊密的質量聯盟，共同提升產品質量和可靠性。
三、強化全員質量意識
質量是企業的生命線，全員參與質量管理是實現質量戰略目標的必要條件。企業應該加強員工的質量意識培訓，提高員工對質量的認知和重視程度。同時，企業應該建立有效的激勵機制，鼓勵員工積極參與質量改進活動，形成全員關注質量的良好氛圍。
四、技術創新與質量管理相結合
技術創新是提升產品質量和可靠性的重要手段。企業應該將技術創新與質量管理相結合，通過技術創新優化生產工藝、提高產品質量和降低成本。同時，企業應該關注行業發展趨勢，積極引進先進的'質量檢測技術和設備，提高產品質量控制能力。
五、持續改進與優化
質量戰略規劃是一個持續改進和優化的過程。企業應該建立質量數據監測和分析體系，及時發現和解決質量問題。同時，企業應該關注行業標準和法規的變化，及時調整質量戰略規劃，確保企業始終處于行業領先地位。
六、加強品牌建設
品牌是企業的無形資產，良好的品牌形象能夠增強消費者對企業的信任度和忠誠度。企業應該將品牌建設與質量戰略規劃相結合，通過提升產品質量和可靠性，樹立良好的品牌形象。同時，企業應該加強品牌宣傳和推廣，提高品牌知名度和美譽度，為企業的可持續發展奠定基礎。
七、建立質量風險管理機制
質量風險管理是企業質量管理的重要組成部分。企業應該建立完善的質量風險管理制度，識別潛在的質量風險因素，并采取相應的預防和控制措施。同時，企業應該加強與供應商、生產商的質量風險管理協作，共同應對潛在的質量風險。
總之，企業質量戰略規劃是企業可持續發展的基石。通過明確質量戰略目標、優化質量管理流程、強化全員質量意識、技術創新與質量管理相結合、持續改進與優化、加強品牌建設以及建立質量風險管理機制等措施，企業能夠不斷提升產品質量和可靠性，塑造競爭優勢，實現可持續發展。
企業戰略規劃 12
一、引言
企業戰略規劃是企業未來發展的重要指導，通過制定明確的目標和策略，幫助企業在競爭激烈的市場中取得優勢。本文將通過一個企業戰略規劃范文來說明戰略規劃的`步驟和內容。
二、目標設定
1．確定長期目標：長期目標是企業戰略規劃的核心，需要明確企業未來的發展方向和目標。例如，成為行業領導者、實現持續增長等。
2．制定短期目標：短期目標是幫助企業實現長期目標的具體行動計劃。例如，提升市場份額、提高客戶滿意度等。
三、環境分析
1．內部環境分析：評估企業內部資源和能力，包括人力資源、技術能力、財務狀況等。例如，分析企業的核心競爭力，確定優勢和劣勢。
2．外部環境分析：評估行業和市場的競爭環境，包括競爭對手、市場趨勢、政策法規等。例如，分析市場需求和趨勢，確定機會和威脅。
四、戰略選擇
1．競爭戰略選擇：根據環境分析結果，確定企業的競爭戰略。例如，差異化戰略、成本領先戰略等。
2．功能戰略選擇：根據企業資源和能力，確定各個功能部門的戰略。例如，市場營銷戰略、研發創新戰略等。
五、戰略實施
1．資源配置：根據戰略選擇，合理配置資源，確保戰略的順利實施。例如，投入人力、財力和技術等資源。
2．組織設計：調整組織結構和流程，適應新的戰略需求。例如，設立新的部門、職位或調整崗位職責。
3．控制和評估：建立有效的控制和評估機制，監測戰略實施的進展和結果。例如，制定關鍵指標和評估體系。
六、企業戰略規劃示例
公司名稱：ABC有限公司
行業：電子消費品制造
1．目標設定
長期目標：成為電子消費品制造行業的領導者，實現全球市場份額的增加。
短期目標：在三年內提高市場份額至10%，提高客戶滿意度至90%。
2．環境分析
內部環境分析：ABC有限公司擁有先進的生產設備和技術團隊，但在市場推廣和品牌建設方面相對薄弱。
外部環境分析：電子消費品制造行業競爭激烈，市場需求不斷變化，政策法規影響較大。
3．戰略選擇
競爭戰略選擇：差異化戰略，通過技術創新和產品設計的差異化來獲取競爭優勢。
功能戰略選擇：市場營銷戰略，加大市場推廣力度，提升品牌知名度和市場份額。
4．戰略實施
資源配置：增加研發投入，提升產品質量和技術水平；增加市場推廣預算，擴大宣傳渠道和活動。
組織設計：設立市場部門，加強市場調研和推廣活動；加強研發團隊，提高產品創新能力。
控制和評估：設立關鍵績效指標，如市場份額、產品質量、客戶滿意度等，定期進行評估和調整。
企業戰略規劃 13
一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀
我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題
1、戰略規劃制定過程中的主要問題
�。�1）企業領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的.怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
�。�2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。
�。�3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研
企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。
�。�4）數據不準確，更新不及時
編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在20xx年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在20xx年下半年最終定稿時，企業的20xx年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
�。�5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2、戰略規劃實施過程中的主要問題
�。�1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。
�。�2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整
宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
�。�4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制
企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。
企業戰略規劃 14
一、企業人力資源與戰略規劃匹配的重要性分析
第一，利于實現企業可持續發展。企業想要實現可持續發展，需要以戰略規劃為導向，指引企業未來發展，但是在企業未來發展中人力資源能夠確保企業戰略規劃的制定實施。企業人力資源是企業內難以協調的核心資源，滲透于企業各個生產經營環節，影響企業的正常經營管理。
第二，利于實現企業市場競爭優勢。企業人力資源與戰略規劃匹配契合可以在企業戰略目標一致的情況下，確保在企業各發展階段下二者的一致性和適應性。企業以戰略規劃為企業未來發展目標，企業人力資源管理工作可以調動員工工作積極性，增強員工企業責任感，充分發揮企業人力資源管理職能，最終在人力資源優勢支撐下實現企業戰略規劃，獲得市場競爭優勢。
二、企業人力資源與戰略規劃匹配的基礎
企業人力資源與戰略規劃匹配需要獲得企業管理人員的認可。企業管理人員作為企業核心管理資源，是二者高效匹配的基礎; 高素質的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協調能力、應變能力以及戰略能力。三、企業人力資源與戰略規劃的關系分析企業人力資源管理為企業配置優秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業戰略規劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業人力資源管理不僅包括對同行業人力資源流動狀況、人力資源綜合素質，還包括企業人力資源質量、人力資源組織結構以及人力資源成本等，這些都是企業制定戰略規劃必不可少的信息資源，筆者就企業人力資源和戰略規劃之間的關系進行闡述。
(一) 企業人力資源對戰略規劃的支撐分析
第一，企業戰略規劃需要人力資源提供智力支持。企業發展需要各領域、各專業的人才，實現人力資源的凝聚管理，為企業戰略規劃制定實施提供支撐力量。企業高效人力資源管理應將人力資源優化配置于企業各崗位，為企業戰略規劃提供助推力。
第二，企業科學合理的戰略規劃利于企業人力資源價值的實現。企業只有合理配置人力資源，才能保持企業高效的市場競爭優勢。在競爭激烈的市場環境下，企業只有整合共享各項資源才能構成企業市場競爭力，但是人力資源作為企業各項資源的智力載體，就成為各企業爭奪的焦點。對于企業而言，只有擁有優秀人力資源才能實現市場競爭力，對于優秀人才而言，只有配置于企業各職能部門，成為企業發展的優質資源，才能高效的實現自身的資源價值，而企業制定科學合理的戰略規劃為企業人力資源實現自身價值提供契機。
(二) 企業戰略規劃對人力資源提出的要求
第一，企業戰略規劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰略性管理，其中操作性管理是指傳統意義的人力資源管理職能，戰略性管理是指對企業長遠戰略有影響的導向性戰略政策內容。因此，需要結合企業戰略規劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現傳統人力資源職能轉變為戰略性人力資源管理職能。
第二，企業戰略規劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業人力資源管理人員綜合能力包括戰略能力、協作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰略能力是指人力資源部門參與企業經營戰略決策工作，為企業各部門戰略目標設置提供服務; 協作能力是指企業人力資源部門參與企業戰略規劃工作，必須是基于與企業其他各部門間的協作配合，為企業戰略規劃工作提供智力支持，確保各部門戰略規劃目標的一致性; 團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結果為導向的團隊群體，在企業內部建設高績效的'團隊，提升企業生產經營效能;反應能力是指隨著企業市場競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環境進行預測，掌握動態性的市場發展態勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經濟的推進發展，企業人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業國際化運營思路，具備國際化戰略能力。
三、企業人力資源與戰略規劃的匹配研究
(一) 企業人力資源與戰略規劃的匹配模型
筆者針對企業人力資源與戰略規劃的匹配狀況構建包括企業戰略、人力資源管理、戰略組織特征以及戰略人力資源能力四個因素在內的企業匹配模型。企業戰略，需要結合市場環境和企業特征制定戰略發展規劃，大體可劃分為增長戰略、穩定戰略和預防戰略三種類型。企業在市場中的競爭行為受戰略規劃的引導，因此需要結合企業實際狀況制定科學合理的戰略規劃，為企業指引正確的市場競爭方向。在企業內人力資源管理包括人力資源規劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關系管理六大模塊，屬于企業生產經營管理實踐活動的重要組成部分，是企業管理活動的智力支持。戰略組織特征，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的中間推導機制因素。企業戰略規劃制定后，企業就需要在各部門配置優秀人力資源配合組織行動特征，從企業核心競爭力、企業文化以及企業行為導向三方面確保企業戰略規劃的實現。戰略人力資源能力，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰略人力資源能力不僅直接負責于戰略組織特征，也符合企業人力資源管理活動的要求。戰略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業績技能要素三大要素。
( 二) 企業人力資源與戰略規劃的匹配途徑
第一，健全企業人力資源與戰略規劃匹配的戰略規劃。企業管理人員在企業戰略管理實踐的基礎上，總結并吸取企業戰略管理成果，遵循企業戰略管理基本框架，對企業戰略管理內容進行研究。企業不僅要高度重視人力資源規劃需求，還要將人力資源管理融入企業戰略規劃，進而實現二者的匹配。
第二，完善企業人力資源與戰略規劃匹配的組織機構。企業應從組織層面為人力資源與戰略規劃匹配提供保障，企業人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業競爭優勢，并結合企業實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業管理效率提供基礎條件。
基于信息時代背景，企業傳統的管理模式已不再適合市場經濟發展需求。人力資源作為企業的重要資源，作為信息載體參與企業生產經營決策管理，因此，企業在制訂戰略規劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現人力資源與戰略規劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業戰略規劃的制訂，并嚴格制訂戰略規劃目標，最終實現企業人力資源與戰略規劃的匹配，形成企業市場競爭力。
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